這篇文章是 這篇文章 的下半部, 原文在 這邊, 因為作者分兩次給我, 我也只好分兩次發...
我第一次採用開放原始碼ERP的專案，可說幾乎是以一間30年電子零組件大廠的 CEO(執行長) 身分去執行，這麼特殊的第一次經驗也給了我很多非常寶貴的ERP導入經驗，也讓我明瞭在一個大型企業資訊化專案裡，軟體技術問題只佔外包公司20%的資源付出，而有80%的資源是在應付各種公司政治和教育訓練等人事物問題，以及隨之而來在系統建置期間，因為公司決策反反覆覆而大量增加的系統分析與系統開發工作上。

我們先暫稱這一間30年電子零組件大廠為A公司。A公司的成立相當早，有不少員工資歷超過20年，在美國有負責行銷子公司，在中國有製造的子公司，而在台灣的外包衛星工廠約有50間公司。A公司已經導入ISO制度，並曾經導入過國內某上市領導ERP廠商(後來下市為中國廠商併購)的系統。

A公司看起來是很適合採用自由軟體，作業系統，資料庫，ERP系統使用的集團，因為這些相關行政單位，我們都可以開上百個帳號給他們進入系統，這部分如果換用國際知名廠商的ERP系統，投資成本將是天價。因為那時我跟董事會家族與管理者很熟，所以看起來是一個天衣無縫練兵的大好機會。

從我們十幾年前曾涉入手機內容系統建置，到後來的 Drupal 內容管理系統，團隊裡一直具備基本的TCP/IP網路規劃，Red Hat Enterprise Linux作業系統，甲骨文 Oracle 資料庫，Java程式環境的操作能力，加上A公司董事會全力支援的產業知識，一個成為高級的開放原始碼ERP顧問的大好鍛練機會就在眼前。

避免深陷公司政治
好傻好天真的人往往把事情想得太簡單，深度涉入接班問題，老將新陳代謝，組織再造與員工教育訓練等公司政治後，這樣一個企業e化專案結果使我們只是提供系統外包袱的ERP小軟體公司發展陷入泥沼，本來是A公司董事會要煩惱的事變成我們手上的燙手山芋。雖然，這一間傳統而老化的A公司的確需要一個年輕的 CEO來作組織再造，才方便導入ERP，而且全面的ERP系統分析也將對公司運作與教育訓練有大幅的變革，但是好的IT顧問本身應該盡量閃避公司政治問題，把做好事情的熱情與拿多少錢辦多少事的專業分得很清楚。

目前在這個段落來看我在A公司的顧問生涯，開放原始碼ERP系統在技術上的所需專業能力，只要團隊成員的資訊工程能力紮實，要做到ERP系統雛型上線不會很困難，但是在導入ERP的IT顧問方面，付出大量的時間精力在產業知識，以及系統分析與系統開發上是不可避免的，一個高度艱難的專案開發只要不拖垮公司財務，反而是很好的學習機會。

IT顧問涉入公司政治太深，除了會被太多的人事行政與教育訓練問題累死之外，如果IT顧問沒把握好自己的身分地位，誤以為權力接近層峰就狐假虎威，甚至因為有董事長的信任而越廚代庖行使執行長職能時，恐怕只是董事會或是企業主短時間借刀殺人的工具罷了。因此，IT顧問雖往往在公司內有極高的發言權與提案能力，但是在實際公司政治操作中，更要注意本身職能的明哲保身方法。

IT顧問的下場
俗話說:「狡兔死走狗烹，飛鳥盡良弓藏」。以資訊系統建置專案來看，如果企業主對電腦系統的維運與降低資訊投資成本，有錯誤的認知或不良的企圖的話，IT 顧問很容易被企業主犧牲掉，但是，一旦發生問題火燒屁股，卻又是最有可能被責難和奪命連環Call的對象。所以，一個武功出神入化的IT顧問真正最強大的部分，就是展現自己專業並說服企業主按時付給合理的酬勞。把IT顧問生涯當作是佛心來著，或是做慈善事業，甚至是嘻笑玩樂的人，恐怕不適合把IT顧問這一行當長久之計。這一部分我也還在學習當中